國有企業(yè)新興際華集團(tuán)共有約8萬人，但總部只有58名員工。如今的國有企業(yè)，早已不是“機構(gòu)臃腫、人浮于事”。
國有企業(yè)中冶科工集團(tuán)投資失誤，國資委啟動了追責(zé)程序。如今的國有企業(yè)，早已不是“干好干壞都一樣”。
國有企業(yè)中國建材集團(tuán)，每次兼并都采用股權(quán)交換的方式。如今的國有企業(yè)，正在帶動越來越多的民營企業(yè)并肩發(fā)展、共同致富。
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今天的國企，已是脫胎換骨的新國企。最重要的標(biāo)志，是管理體制的改變。
今天的國企，已是市場主體的新國企。很顯著的變化，是經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。
經(jīng)過三個階段的改革，國有企業(yè)實現(xiàn)了政企分開、政資分開
提到國有企業(yè)，有些人的印象還是“負(fù)盈不負(fù)虧，政府全兜底”。在計劃經(jīng)濟時期，國企的確如此。那時候，國企的特點在“國”——國企是行政機構(gòu)的附屬物，政府部門直接插手企業(yè)經(jīng)營管理，企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、賣給誰、賣多少錢都要上報主管部門決定，賠了賺了都是政府的，對員工沒有淘汰機制，虧了錢照樣給員工漲工資。
然而，改革開放以后，計劃經(jīng)濟時代的國有企業(yè)管理體制就顯得與市場格格不入了。也正是從那時起，國有企業(yè)管理體制改革拉開帷幕。國資委首任主任李榮融介紹，國有企業(yè)改革大體經(jīng)歷了三個階段。
第一階段從改革開放一直持續(xù)到上世紀(jì)90年代初。其間，通過擴權(quán)讓利、實行承包經(jīng)營責(zé)任制等措施，國有企業(yè)實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的初步分離。
然而，走向市場的國企又暴露出很多新問題——社會負(fù)擔(dān)重、歷史包袱多、冗員嚴(yán)重。為了解決這些問題，黨的十四屆三中全會作出《關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》，明確提出要建立適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這成為第二階段國企管理體制改革的起點。
2000年前后，黨中央、國務(wù)院下定決心，撤掉了國有企業(yè)頭上的政府主管部門，輕工部、紡織部等成了協(xié)會，只管行業(yè)不管企業(yè)。
但新問題又隨之產(chǎn)生：主管部門沒有了，誰來代表國家管理國企？實際上，對國企而言是走了一個“婆婆”，來了一群“婆婆”：財政部管錢，經(jīng)貿(mào)委管企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營……
“婆婆”太多，企業(yè)運營流程十分繁瑣，有時上一個小項目，要蓋十幾個章，常常是項目審批下來了，市場時機也錯過了。李榮融回憶，他在企業(yè)工作時，就有過兩個項目審批8年的經(jīng)歷。人們對國企“辦事拖沓、效率低下”的印象也多是來自那個時期。
“婆婆”太多，卻沒有人真正對國有資本保值增值負(fù)責(zé)。國資委副主任邵寧說：“那時候，誰都可以名正言順地過問企業(yè)內(nèi)部事務(wù)，可一旦企業(yè)做壞了，誰都沒法承擔(dān)責(zé)任，因為責(zé)任說不清楚：到底是管人的沒管好、管事的沒管好、還是管資產(chǎn)的沒管好呢？”
因此，雖然這時國有企業(yè)名義上已經(jīng)和政府部門分離，但是實際上仍然是虧了錢就去找政府，而政府就只好下令銀行給企業(yè)貸款。最典型的例子就是“餃子貸款”：快過年了，企業(yè)發(fā)不出工資，就向政府伸手，政府就會讓銀行給企業(yè)貸款。
十年前國資委的成立，真正給國有企業(yè)“斷了奶”。黨的十六大提出國有資產(chǎn)管理體制改革。2003年，國家和省、市三級國資委成立。國有資產(chǎn)出資人初步到位，從政府機構(gòu)設(shè)置上真正實現(xiàn)了政企分開、政資分開。這個時候，國有企業(yè)的特點向“企”偏重，真正成為了市場的法人實體和競爭主體，改革的目標(biāo)也轉(zhuǎn)向了增強國有經(jīng)濟的活力、控制力和影響力。
從“婆婆”變“老板”，采用市場化手段管理國有資產(chǎn)
各級國資委的成立，從機構(gòu)設(shè)置上實現(xiàn)了出資人到位，給國企管理體制帶來了前所未有的變化。
國資委的成立，基本解決了長期存在的管資產(chǎn)與管人、管事脫節(jié)的問題。“通俗地講，就是國有資產(chǎn)保值增值有了唯一責(zé)任人——如果國有企業(yè)經(jīng)營的不好，就要打國資委的板子。”邵寧說。
而這個“責(zé)任人”，又與企業(yè)以往的“婆婆”們大不相同。國資委是受國務(wù)院委托依法履行出資人職責(zé)的機構(gòu)，根據(jù)《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》規(guī)定，國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)不行使社會公共管理職能，政府其他機構(gòu)、部門不履行國有資產(chǎn)出資人的職能。作為出資人代表，國資委所關(guān)心的是投資回報，是項目賺錢不賺錢，當(dāng)然還有企業(yè)是否履行了社會責(zé)任。而至于企業(yè)投資項目對公眾會有哪些影響，比如環(huán)保、安全、產(chǎn)業(yè)政策等，則是政府部門的職能范疇。國有企業(yè)和其他所有制企業(yè)一樣，接受政府職能部門的監(jiān)管；也和其他所有制企業(yè)一樣，只要符合國家法律法規(guī)，上不上項目應(yīng)該由出資人說了算。
“以前政府既是出資人又管公共事務(wù)，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員，這也是一些部門和地方出現(xiàn)腐敗的體制性原因。而政府公共管理職能與國有資產(chǎn)出資人職能相分離，政府公共管理職能加強了，同時國有資產(chǎn)出資人的職能也會得到加強。”李榮融說。
最顯而易見的體現(xiàn)，是國資委不直接插手企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是采用市場化手段管理國有資產(chǎn)，嚴(yán)格限定以股東方式履行出資人職責(zé)，充分尊重企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，充分尊重企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。“對國有企業(yè)而言，國資委不是‘婆婆’而是‘老板’。”國資委研究局局長彭華崗說。
這個“老板”做的第一件事，就是清產(chǎn)核資，摸清家底。在此基礎(chǔ)上，它又和所有“老板”一樣，建立了一套業(yè)績與獎懲緊密掛鉤的考核體系，并制定了一套監(jiān)管制度，包括財務(wù)監(jiān)管、監(jiān)事會監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)監(jiān)督等。“中央宣布我是第一責(zé)任人，責(zé)任光是我扛那是不行的，我沒那么大本事。這個責(zé)任必須落實，必須傳遞，核心就是建立公平、公正的企業(yè)國有資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績考核體系。”李榮融曾經(jīng)這樣說道。
考核不僅起到了激勵約束作用，而且還引導(dǎo)著國有企業(yè)的發(fā)展方向。2010年開始，國資委全面實施了經(jīng)濟增加值（EVA）考核。經(jīng)濟增加值，是指企業(yè)經(jīng)營利潤在扣除全部資本成本之后的所得。企業(yè)只有利潤高于資本成本才能為股東創(chuàng)造價值。實行EVA考核之后，國有企業(yè)開始有了資本成本的概念，企業(yè)管理、分配、使用資金的效率更高，而且從銀行貸款更謹(jǐn)慎。企業(yè)盲目擴張、非主業(yè)投資的沖動得到了有效抑制，國有企業(yè)更注重發(fā)展的質(zhì)量和效益，更注重可持續(xù)發(fā)展。
所有者的收益權(quán)如何體現(xiàn)？在過去，國企經(jīng)營困難，根本談不上國有股東的收益。而隨著國有經(jīng)濟布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，我國建立起國有資本經(jīng)營預(yù)算制度。李榮融說：“沒有國有資本經(jīng)營預(yù)算，就無法兌現(xiàn)出資人的收益權(quán)，國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)也很難調(diào)好。”2007年起，國有企業(yè)開始上繳紅利，讓更多人分享國企發(fā)展的成果。
自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，新國企逐步成為真正的市場主體
新的管理體制，成就了“新國企”。
新國企擁有更多的自主經(jīng)營權(quán)——
國資委只定戰(zhàn)略不管戰(zhàn)術(shù)，在主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，企業(yè)上項目可以自主決定。“舉個簡單的例子，比如說國有化工企業(yè)投資一個化工項目，不管投資規(guī)模多大，都可以由企業(yè)自己做主，但它要做非主業(yè)投資，比如要造飛機，就得跟國資委商量，必須經(jīng)過國資委同意。”彭華崗說。這不僅簡化了企業(yè)運營流程，大大提高了國有企業(yè)運行效率，而且還實現(xiàn)了投資決策責(zé)任清晰化。
新國企自負(fù)盈虧，不吃偏飯，也不再拖累國家財政——
如今，政府部門無權(quán)干預(yù)企業(yè)運營，也就無權(quán)強求銀行出錢救企業(yè)了。而國有資本經(jīng)營預(yù)算制度的建立，使社會公共收支預(yù)算與國有資本經(jīng)營收支預(yù)算分離，公共財政只補貼承擔(dān)公共服務(wù)職能的企業(yè)，其他國有企業(yè)徹底沒了財政“偏飯”。加之國資委作為出資人，如果哪個國有企業(yè)經(jīng)營不下去了，為了實現(xiàn)國有資產(chǎn)整體保值增值，就要壯士斷腕、撤資止損。“現(xiàn)在國有企業(yè)的情況是，如果經(jīng)營不好，該倒閉就倒閉。”邵寧說，“華源、三九這些國有企業(yè)就都倒閉破產(chǎn)了。”
新國企產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更多元——
沒了財政偏飯，企業(yè)要發(fā)展，錢從哪里來？國企如今和其他所有制企業(yè)一樣，只有向市場要資本：有的在境內(nèi)外上市；有的引入了國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者；還有的企業(yè)，在二級公司中與民企、外企進(jìn)行股權(quán)置換，實現(xiàn)了國企、民企、外企你中有我、我中有你。邵寧說：“我們現(xiàn)在做的，是使競爭性的國有企業(yè)通過上市實現(xiàn)多元化，使它變成公眾公司。這能使這些企業(yè)徹底市場化，徹底多元化，而且使這些企業(yè)的國有資產(chǎn)徹底資本化，這樣流動性就非常好，進(jìn)退都非常容易。”
自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、加之考核體系的激勵約束，令新國企煥發(fā)無限活力：中化集團(tuán)下屬的遠(yuǎn)東宏信公司只有2000人，卻創(chuàng)造了超過20億元的利潤，人均利潤超過百萬元，達(dá)到了國際水平；中國建材集團(tuán)按照市場化方式推進(jìn)聯(lián)合重組，吸納了480多家不同所有制企業(yè)，退出了218家劣勢企業(yè)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)大規(guī)模調(diào)整；憑借適銷對路的品種和獨有的價格優(yōu)勢，神華集團(tuán)的煤化工聚烯烴產(chǎn)品在電子交易網(wǎng)站掛牌1小時就被搶購一空……活力充沛的國有企業(yè)，是全國人民最寶貴也最具升級潛力的財富，為中國走向共同富裕奠定了重要物質(zhì)基礎(chǔ)。
（本文章摘自《人民日報》。）